ENSEIGNEMENT : Ce que les entreprises peuvent apprendre de l'armée

LE CERCLE/POINT DE VUE - Pierre de Villiers, ancien chef d'état-major des Armées, et Marie Humblot-Ferrero, directrice associée au BCG, expliquent comment la récente transformation de l'armée française peut être un modèle pour les entreprises.

Comment transformer son entreprise en embarquant l'ensemble de ses équipes et en s'adaptant à son environnement ? C'est le défi majeur auquel est confronté l'ensemble de nos grandes entreprises. C'est aussi celui de l'armée française qui s'est engagée dans cette démarche avec succès il y a quelques années. Et si aujourd'hui, la transformation de l'armée devenait un modèle ? Contre-intuitif pour certains... Il semble pourtant que les entreprises ont bien des enseignements à tirer de cette aventure en cours.

Avec plus de 250 000 employés, l'armée est l'un des principaux employeurs de France. Pour s'adapter aux enjeux contemporains, répondre aux évolutions du contexte extérieur et à la réduction des effectifs, elle est en mue permanente. Elle a ainsi lancé en 2008 sa transformation la plus importante depuis plusieurs décennies, renforcée en 2014 par  le programme Cap 2020.

Elle est confrontée à des problématiques sociales comparables à celles de nos entreprises : réduction de 30 % des effectifs des états-majors et co-localisation des équipes, hausse de l'activité (+30 % d'opérations effectuées), transversalité des services support. Cette transformation permet de revenir sur ce qu'apportent quatre principes clefs, qui sont au cœur de la réussite de tout changement.

Des leaders en première ligne et à l'écoute

Le succès d'une transformation repose sur des leaders engagés et en première ligne, occupant une place centrale dans le processus et montrant l'exemple. Ceux-ci doivent permettre d'infuser la raison d'être de l'organisation (son sens) et d'encourager continuellement les équipes dans cette direction.

Pour ce faire, une connaissance mutuelle et fine est indispensable. Les outils numériques (dont les réseaux sociaux) constituent un formidable instrument de communication pour les leaders et les organisations ; il s'agit bien d'une communication dans les deux sens.

A une échelle plus intime, les leaders doivent veiller à s'entourer de collaborateurs capables de leur parler « vrai », avec un souci de loyauté, de discrétion et de discernement. Discrétion pour maintenir l'autorité du leader, discernement pour veiller au bien commun. La vraie loyauté est de dire la vérité.

Intégrer de l'agilité

La flexibilité doit être au cœur de l'organisation, nécessitant délégation et responsabilités clairement définies à chaque niveau. Les managers intermédiaires et les managers de proximité peuvent ainsi être plus autonomes et avoir la liberté d'action nécessaire pour s'adapter rapidement.

Ainsi, en 2015, l'opération Sentinelle a mis en œuvre modularité, objectifs spécifiques et commandements dédiés. Cette nouvelle organisation connaît un grand succès en termes de flexibilité, réactivité et adaptation au contexte local. Il en est de même pour l'action de l'Etat en mer et la défense aérienne, qui se sont adaptées aux évolutions du contexte géostratégique ces dernières années.

Pour parvenir à une vraie délégation, l'organisation doit mettre en place les conditions nécessaires à l'établissement d'une confiance mutuelle, pérenne et sans faille. La compréhension de l'intention du leader est clef, elle donne le cadre et aligne les parties prenantes à chaque niveau pour les rendre autonomes.

Susciter l'engagement des collaborateurs

Le contact direct et régulier avec les collaborateurs est le moyen le plus fiable pour qu'ils se sentent actifs et entendus. Ces points de contact qui peuvent prendre différentes formes (rencontres sportives, déjeuners avec tous les niveaux hiérarchiques...) permettent aux leaders de ne pas s'isoler et de mesurer l'engagement de leurs collaborateurs.

Ils doivent être répétés plusieurs fois par semaine afin de dépasser les artifices. Cette force du collectif, qui repose sur la cohésion et l'authenticité entre les personnes, renforce les résultats. Elle crée « l'obéissance d'amitié », là où l'adhésion l'emporte sur la contrainte.

Soutenir l'effort dans la durée

Le succès pérenne requiert un changement profond des comportements et s'exerce dans la durée : les sujets du changement nécessitent une attention constante et un effort soutenu dans le temps. Ainsi, dix ans d'efforts ont été nécessaires pour recruter et fidéliser des hackers et ingénieurs talentueux et ainsi placer la France dans le peloton de tête mondial de la cybersécurité. Si elles doivent être agiles et réactives, les entreprises doivent également faire preuve de perspicacité et de patience.

Les exemples évoqués ici proposent des idées en réponse à l'un des défis majeurs de l'entreprise : réussir à se transformer. La transformation est un état de fait, mais surtout un état d'esprit. Elle repose sur une vision claire, des leaders engagés, à l'écoute, et bien sûr une organisation centrée sur les individus. « Opérationnels, ensemble » : cette devise militaire est d'une grande pertinence aussi pour nos entreprises.

Pierre de VILLIERS   ancien chef d’État-major des armées
Marie HUMBLO-FERRERO  directrice associée au BCG
(Lesechos.fr)

Pierre de Villiers, ancien chef d'Etat-major des armées, est senior advisor au Boston Consulting Group et auteur de « Qu'est-ce qu'un chef ? » (Editions Fayard 2018). 
Marie Humblot-Ferrero, directrice associée au Boston Consulting Group, en charge de l'activité People & organisation du BCG à Paris.

Rediffusé sur le site del'ASAF : www.asafrance.fr